Pourquoi la discussion annuelle est-elle une mauvaise idée ?

Pensez-vous réellement que vos managers peuvent collecter des impressions précises durant une année et les résumer en une seule réunion de manière neutre et constructive ?

Imaginez-vous que les employés seront motivés à l’idée d’être résumé en une explication annuelle, qui pointera forcément des événements différents de ceux qu’ils auront retenus, et être évalué par une personne qui aura un autre point de vue que le leur ?

Pourquoi avons-nous besoin d’un examen annuel, alors que l’apprentissage est continu ? Les managers doivent moins se concentrer sur les événements et les échecs spécifiques qui s’accumulent au cours d’une année conduisant à une grande critique et se concentrer davantage sur le développement d’un employé, ainsi que sur l’incarnation des valeurs de l’entreprise.

Pourquoi nous devons nous débarrasser des discussions annuelles « classiques »

La discussion annuelle incarne le contrôle et la hiérarchie. Il s’agit d’un « jeu » de pouvoir. La présence de la peur qui découle de ces discussions empêche les gens d’être eux-mêmes. Cela nous renvoie aux examens scolaires.

Tout comme le processus de l’évolution humaine, c’est l’évolution du comportement au travail qui est important. Les choses deviennent obsolètes alors que nous commençons à comprendre ce qui fonctionne bien, et ce qui ne fonctionne pas. L’objectif doit être de mettre l’employé au centre des préoccupations du manager.

L’avenir de la gestion sans « peur »

Pour objectiver la relation, nous passons de la gestion patriarcale, à une gestion basée sur la motivation, l’engagement ou le bonheur au travail. Loin d’un environnement de commande et de contrôle, vers des équipes auto-motivées et un leadership attentif.

L’élimination de la « peur » est cohérente avec l’élimination du contrôle et une évolution vers des équipes plus indépendantes. L’élimination de la « peur » créera des employés plus autonomes et plus axés sur les objectifs.

Ce que les employés veulent vraiment : une communication constante.

Ils veulent apprendre et se développer, en permanence. Comment l’employé peut-il donc être réduit à une discussion de « contrôle » de fin d’année ?

La discussion annuelle est fortement liée au passé. Mais ce qui motive le plus les employés (plus que le salaire, ou les avantages), c’est l’opportunité d’apprendre et de grandir. La première étape pour y parvenir est la communication constante et l’opportunité d’une rétroaction.

Les mots sont importants. Les managers doivent apprendre à communiquer avec leurs employés de manière respectueuse et motivante. Cela se ressentira dans la culture de votre entreprise, ainsi que dans la façon dont les employés se comporteront. Lorsque nous changeons notre manière de travailler, nous devons aussi changer la façon dont nous communiquons. Nous devons cesser de réfléchir à « évaluer » sa performance et, à la place, commencer à « valoriser» sa performance.

Pour ECS, une des clés du succès d’une entreprise est de réussir à mettre l’employé au cœur de ses préoccupations,

c’est-à-dire, d’identifier les facteurs de motivation et d’engagement de ses employés et de ses cadres.

Pour optimiser cet engagement un vrai dialogue est primordial. Pour créer ce dialogue il est indispensable de partir sur des bases communes et partagées. Et surtout de comprendre le ressentit de chaque collaborateur. Pour cela, un audit neutre et anonyme qui permet à chacun de s’exprimer et ensuite de débattre des sujets vraiment importants pour lui, est nécessaire.

Relier la performance aux valeurs.

La première étape consiste à définir les valeurs motivationnelles de chaque individu. Cela signifie de connaître les valeurs qui donnent envie à l’individus de s’engager à fond dans son travail. Ce qui fait qu’il a du plaisir à travailler et le fait avec les meilleures intentions du monde. Connaître ces valeurs et les satisfaire est essentiel pour débloquer le plein potentiel de chaque collaborateur afin qu’il se sente libre d’innover à son poste de travail et se sente bien au sein de l’organisation. Mais le bonheur au travail et la performance individuelle ne sont pas les seuls facteurs d’engagement. Ce qui compte aussi, c’est l’équipe et un mouvement collectif vers des objectifs communs et partagés basés sur un système de valeurs.

Comme nous ne vivons pas dans un monde idéal,

il existe toujours des employés qui vivent mal leur place dans l’entreprise et qui sont stressés au travail. Il est important d’identifier ces personnes, comprendre quel est l’impact de ce stress sur leur vie personnelle et sur leur vie professionnelle afin d’y apporter des solutions et de trouver les moyens de les remobiliser.

La solution Midas©RH ​​est divisée en 2 blocs,

une « heat map entreprise » pour détecter les critères motivants et démotivants qui permettront de connaître les leviers utiles à augmenter la performance individuelle, et une « heat map personnelle » pour détecter les personnes en situation de stress voire de burnout qui permettra de définir l’origine du stress et d’en identifier ensuite les causes internes à l’entreprise afin de trouver des solutions pour les éradiquer.

Utilisé à une fréquence régulière, Midas©RH permet de vérifier le développement des employés. L’objectif est de se concentrer sur le futur au-delà d’une critique du passé ? Que pouvons-nous mettre ensemble en marche pour que vous soyez heureux et performant à l’avenir ? Cette nouvelle façon de travailler devrait permettre aux employés de comprendre l’objectif et pourquoi ils font ce qu’ils font. Ils se concentreront sur le but à atteindre en réfléchissant constamment au meilleur moyen d’y arriver.

En résumé :

Les échanges doivent avoir lieu toute l’année, pas seulement une fois par an. Les employés ont besoin d’une communication constante pour se corriger et s’améliorer.

La communication doit être un dialogue, une recherche positive du bien-être des parties concernées. La performance de l’employé dépend directement de son implication dans son travail qui, elle, dépend de son plaisir. Il faut donc identifier ce qui le motive à se lever le matin et non pas baser le jugement sur un listing des erreurs passées et espérer ainsi motiver qui que ce soit.

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